Представители поколения Z часто испытывают трудности с адаптацией в рабочей среде — и у этого есть ряд причин, которые другим поколениям могут быть неочевидны.
Профессор психологии Нью-Йоркского университета Тесса Уэст пишет в статье для The Wall Street Journal, что почти всё в трудовой жизни держится на умении строить отношения: нужно понимать, кто в команде эксперт, кто «разбирается в вопросе», нужно знать, как правильно реагировать на строгую критику руководителя, как сотрудничать с людьми разных характеров. Эти навыки — не формальные инструкции, а социальный опыт, который обычно приобретается с годами.
«Идеальный шторм»
Раньше сотрудники учились этому постепенно — через личные отношения вне работы, наблюдение за коллегами в офисе и собственные ошибки в живых взаимодействиях. Но младшие поколения — поздние миллениалы и поколение Z — выросли в условиях «идеального шторма», который лишил их части опыта.
Во-первых, только чуть больше половины из них (56%) достигают взрослого возраста, имея опыт романтических отношений; для сравнения, у предыдущих поколений этот показатель составлял более 75%.
Как отмечает автор, именно ранние отношения учат базовым социальным компетенциям: как выражать эмоции, сотрудничать и прощать, как и когда конкурировать. Эти же навыки необходимы и на работе. Более того, существует прямая связь между умением эффективно коммуницировать с романтическим партнером и способностью строить отношения с коллегами и руководителями.
Во-вторых, в их жизни доминировало онлайн-образование. Образовательная среда — это, на взгляд автора, «приближенный к работе» контекст: именно там молодые люди учатся работать в командах, создавать сети контактов, организовывать учебные группы и дружеские отношения.
Они усваивают нормы — например, насколько официальными нужно быть лично по сравнению с электронной почтой, как просить обратную связь после экзамена. Если обучение сводится к видеосвязи, значительная часть неформального социального обучения теряется.
Третья особенность — предпочтение цифровой, асинхронной коммуникации. Представители поколения Z привыкли к текстовым сообщениям и мгновенным чатам вместо живых разговоров.
В результате, как отмечает автор, они чувствуют тревожность в ситуациях, где разговор происходит спонтанно, без подготовки, особенно если это важные встречи или неожиданная критика от начальника.
Последствия того, что коммуникация переведена в онлайн
Как пишет WSJ, этот дефицит коммуникативных навыков проявляется как в мелких, так и крупных деталях. В результате многие молодые сотрудники не могут адаптироваться в организациях и быстро увольняются, что ведет к высокой текучести кадров.
Более того, независимо от того, уволили их либо они ушли сами, молодые сотрудники часто не понимают, что именно пошло не так. Не понимают, и поэтому они никогда не станут лучше.
Недовольство взаимно: старшее поколение работников, руководство тоже испытывает разочарование и неудовлетворенность молодыми, не понимает, как это новые сотрудники не улавливают очевидных для них правил.
Как предупреждает автор, если тенденция сохранится, организации могут столкнуться с кризисом: появится поколение сотрудников, которые так и не станут «своими» внутри системы, не научатся ни сотрудничать, ни руководить.
А если люди не овладевают навыками лидерства, разрушается и «кадровый конвейер» руководителей, что в долгосрочной перспективе угрожает самим организациям.
Как наладить рабочую коммуникацию с зумерами?
Чтобы исправить положение, организациям нужно радикально изменить подход к коммуникации, сделав ее максимально прямой и понятной. Как отмечает автор, лидерам не стоит надеяться, что молодые сотрудники сами догадаются о существующих нормах.
Вместо этого нужно создавать конкретные списки правил: от использования эмодзи и профессионального жаргона до степени официальности в письмах.
Второе — установить четкие правила, в каком формате обсуждать разные вопросы.
Например, мелкие запросы могут оставаться в чатах, но любые межличностные проблемы или важные решения должны обсуждаться по телефону, по видеосвязи или лично, и немедленно, чтобы сотрудники учились решать конфликты лицом к лицу.
Наконец, как пишет автор, в компаниях следует поощрять «культуру вопросов», где даже опытные работники открыто уточняют непонятные моменты, показывая новичкам, что просить разъяснений — это нормально.
В итоге, подчеркивает автор, следует помнить: зумеры выросли в совершенно иных коммуникационных и социальных условиях, чем те, кто их нанимает и руководит ими. Руководители могут не понимать своих молодых сотрудников, но и сотрудники, как отмечает автор, не понимают руководителей. Чтобы адаптироваться, нужен новый способ мышления — стратегии прямой и понятной коммуникации, которые будут приемлемы для всех поколений.
Комментарии